Dein Agent hört an der Bereichsgrenze auf. Die Arbeit nicht.
Rund ein Viertel der Unternehmen in Deutschland setzt KI-Agenten in einzelnen Abteilungen ein, nur jedes zehnte im ganzen Haus. Was eine Abteilung damit einspart, kommt oft nebenan als Mehrarbeit an, und das Gespräch darüber führt niemand für dich.
Der Vertrieb setzt einen KI-Agenten ein. Angebote entstehen in einem Bruchteil der Zeit, dreimal so viele pro Woche. Der Vertriebsleiter meldet Erfolg.
Nebenan in der Auftragsabwicklung sieht die Bilanz anders aus. Mehr Angebote, mehr Rückfragen, mehr Fehler, weil niemand die neue Angebotsform mit der Abwicklung abgestimmt hat. Die Leiterin braucht zusätzliche Leute. Was der Vertrieb einspart, kostet das Unternehmen an anderer Stelle mehr.
Beide haben ihren Auftrag erfüllt. Beide können ihre Zahlen belegen. Das Unternehmen hat keinen Euro gewonnen.
Das ist kein Fehler bei der Einführung neuer Technik. Es ist die Konsequenz einer Organisation, die Leistung in einzelnen Funktionen misst, obwohl ihr Ergebnis aus deren Zusammenspiel entsteht.
Agenten erben die Grenzen der Organisation
Mehr als jedes zweite Unternehmen in Deutschland setzt KI-Agenten ein oder erprobt sie. Das meldet eco, der Verband der Internetwirtschaft, der an der Verbreitung ein eigenes Interesse hat, nach einer Befragung von 500 Unternehmen durch das Institut Civey im Oktober. Die Zahlen sind Selbstauskünfte mit weiter Fehlerspanne. Interessant ist die Verteilung: Rund ein Viertel setzt Agenten in einzelnen Abteilungen ein, nur rund jedes zehnte im gesamten Unternehmen.
Agenten kommen in Abteilungen an, nicht in Unternehmen.
Das ist nachvollziehbar. Dort sitzen die Verantwortlichen mit Budget und Zielen. Ein Vertriebsleiter kann einen Agenten einsetzen. Die Arbeitsweise der Abwicklung ändern kann er nicht, dafür ist jemand anderes zuständig. Der Agent übernimmt damit die Logik der Organisation: Er optimiert, wofür sein Auftraggeber verantwortlich ist. Was davor oder danach geschieht, gehört nicht zu seinem Mandat.
Ein Angebot ist aber noch kein Geschäft. Erst der abgewickelte und bezahlte Auftrag ist eines, und daran arbeiten mehrere Funktionen mit je eigenen Zielen.
Jeder optimiert seinen Teil, niemand verantwortet das Ganze.
Kosten verschieben ist kein Wert
Ein Bereich, der seine Kosten senkt, indem er dem Nachbarn Arbeit verursacht, hat keinen Wert geschaffen. Er hat Kosten verschoben und sie Einsparung genannt.
Solange der Vertrieb an Angeboten pro Stunde gemessen wird und die Abwicklung an Kosten pro Auftrag, erreichen beide ihre Ziele, während das Gesamtergebnis schlechter wird. Die Frage ist deshalb nicht, wie viel schneller ein Agent seinen Auftrag erledigt, sondern welchen Wert das Unternehmen durch ihn gewinnt.
Ein Value Center misst seinen Erfolg am Beitrag zum Unternehmensergebnis, nicht an den eigenen Kosten, und es nennt diesen Beitrag selbst. Wer nur die Kosten anderer als eigenen Profit ausweist, sitzt nicht am Tisch. Im Beispiel wäre die Zahl nicht die der Angebote, sondern die Zeit vom Angebot bis zum bezahlten Auftrag, mit den gesamten Kosten dieses Weges.
Dann bekommt der Agent sein Mandat nicht für eine Funktion, sondern für ein Ergebnis. Die Beteiligten einigen sich, was zählt, stimmen ihre Abläufe ab und entscheiden, wer welche Zuständigkeit abgibt: der Vertrieb vielleicht seine Angebotsform, die Abwicklung eine Prüfstufe, die der Agent zuverlässig erledigt. Und ein Mensch steht für das gemeinsame Ergebnis gerade, denn haften kann der Agent nicht.
Das klingt nach einer organisatorischen Frage. Tatsächlich ist es eine Machtfrage. Wer ein gemeinsames Ergebnis verantwortet, bestimmt nicht mehr allein, wie seine Abteilung arbeitet.
Was bist du bereit aufzugeben?
Dein Budget, deine Zuständigkeit und deine Kennzahlen sind das, wofür du am Jahresende gelobt wirst. Es gibt gute Gründe, daran festzuhalten.
Aber wenn dein Agent im eigenen Bereich Kosten spart und beim Nachbarn neue verursacht, ist das nicht das Problem des Nachbarn. Du hast alles richtig gemacht, was deine Stellenbeschreibung verlangt, und trotzdem nicht das Richtige für das Unternehmen getan.
Im Harvard Business Review beschreibt Amii Barnard-Bahn Ende Oktober, wie tief das sitzt: Führungskräfte lernen, ihr Ressort zu beherrschen und die Zuständigkeit anderer zu respektieren. Beides fördert Karrieren. Wo Ergebnisse nur gemeinsam entstehen, wird genau das zum Hindernis. KI-Agenten verschärfen es, weil sie die Leistung einer Abteilung so schnell steigern, dass die Nachbarn nicht mehr Schritt halten. Die Wirkung deiner Entscheidungen reicht weiter als deine Weisungsbefugnis.
Das Gespräch darüber nimmt dir kein Agent ab, und dein Geschäftsführer sollte es nicht führen müssen. Wenn zwei Bereichsleiter denselben Auftrag bekommen, gehört die Abstimmung zwischen ihnen zu diesem Auftrag. Dafür brauchst du keine neue Struktur. Du musst mit deinem Kollegen klären, welches Ergebnis zählt, welche Entscheidungen ihr künftig zusammen trefft und worauf jeder von euch verzichtet.
Dein Agent erfüllt den Auftrag, den du ihm gibst. Der Kunde beurteilt das Ergebnis, das dein Unternehmen liefert. Was dazwischen geschieht, bleibt deine Verantwortung.
Bist du bereit, auf einen Teil deines Erfolgs zu verzichten, damit das Unternehmen erfolgreicher wird?