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Viele KI-Initiativen beginnen mit einer Präsentation: Ziele, Potenziale, Roadmap. Man erklärt, was die Technologie leisten soll, und erwartet, dass die Menschen folgen. Doch eine Strategie wird nicht dadurch überzeugend, dass ihre Ziele plausibel sind. Entscheidend ist, was die Menschen erleben, die von ihr betroffen sind. Für den Kunden ist das im besten Fall eine bessere Leistung. Für den Mitarbeiter mehr Freiraum oder die Sorge um seinen Arbeitsplatz. Was für das Unternehm

Rund ein Viertel der Unternehmen in Deutschland setzt KI-Agenten in einzelnen Abteilungen ein, nur jedes zehnte im ganzen Haus. Was eine Abteilung damit einspart, kommt oft nebenan als Mehrarbeit an, und das Gespräch darüber führt niemand für dich. Der Vertrieb setzt einen KI-Agenten ein. Angebote entstehen in einem Bruchteil der Zeit, dreimal so viele pro Woche. Der Vertriebsleiter meldet Erfolg. Nebenan in der Auftragsabwicklung sieht die Bilanz anders aus. Mehr Angebote, m

Die besten Mitarbeiter übergehen Systeme, die nachweislich besser entscheiden als sie, und das ist kein Misstrauen gegen die Technik, sondern Vernunft. Solange für die Entscheidung des Agenten niemand mit Namen geradesteht, bleibt er eine zweite Meinung, die man anhört und übergeht. Ende 2022 genehmigt eine Bank ein System, das Routinekredite entscheiden soll. Im Pilot ist es schneller als die Sachbearbeiter, macht weniger Fehler, Risiko und Compliance haben unterschrieben, d

Wo Mitarbeiter die KI statt den Kollegen fragen, berichten Teams gut ein Fünftel weniger Koordination und Vertrauen. Der Grund ist nicht die KI, sondern dass Fragen in vielen Bereichen etwas kostet, und die KI diesen Preis nicht verlangt. Eine Befragung von 1.033 Büroangestellten in den USA, alle in bestehenden Projektteams, veröffentlicht Mitte Oktober im Harvard Business Review, liefert eine Zahl für jeden Bereich, in dem seit einem Jahr KI auf den Rechnern liegt: In Teams,

80 Prozent sagen, KI mache sie persönlich produktiver, und nur 27 Prozent der Führungskräfte halten ihre Organisation für bereit. Die Lücke dazwischen schließt keine Schulung, sondern ein Blatt Papier, das der Bereichsleiter selbst zeichnen muss. McKinsey hat Anfang Oktober eine Zahlenreihe veröffentlicht, die man als Bereichsleiter zweimal lesen sollte. 80 Prozent der Befragten sagen, KI habe ihre persönliche Produktivität erhöht. 37 Prozent der Unternehmen sehen davon etwas

44 Prozent der CEOs können die Rendite ihrer KI nicht belegen, und mehr als die Hälfte will trotzdem Agenten als Mitarbeiter einstellen. Das ist kein Messproblem, sondern die Rechnung für Bereiche, die ihren eigenen Wert nie genannt haben. Gartner hat 203 CEOs und Vorstände befragt, im April und Mai dieses Jahres. 44 Prozent können die finanzielle Rendite ihrer KI nicht belegen. 63 Prozent nennen das radikale Redesign des Betriebsmodells als wichtigsten Hebel, um das zu änder

Wenn wir als Führungskräfte „Wachstum“ hören, denken wir an Umsatz, Marktanteile, Köpfe. Bei „Protest“ denken wir an andere: an Straßen, Plakate, Parolen. Dass beides zusammengehören könnte, kommt uns selten in den Sinn. Dabei kennt jeder von uns den Moment, in dem etwas nicht stimmt. Im Büro ist es die Bürokratie, die Zentrale, das Tempo. Zu Hause die fehlende Zeit, die Müdigkeit, das Gefühl, nicht verstanden zu werden. Wir sprechen es aus. Meistens haben wir sogar recht. Fü

Change Management wird heute noch genauso betrieben wie vor zwanzig Jahren. Man formuliert eine Vision, rechnet von dort zurück in die Gegenwart und entwickelt einen Plan mit Meilensteinen, Budgets und einem Enddatum. Backcasting nennt man das. Und es hat lange funktioniert. Es funktioniert, solange die Welt hält, was der Plan voraussetzt: dass der Zielpunkt beim Ankommen noch derselbe ist wie beim Losgehen. Diese Voraussetzung ist weg. Nicht, weil die Welt „volatiler" geword

BCG zeigt in der aktuellen Studie AI at Work einen bemerkenswerten Unterschied: 60 Prozent der Leader, die KI regelmäßig nutzen, sparen mindestens einen Arbeitstag pro Woche. Bei Managern sind es 52 Prozent, bei Frontline Employees 42 Prozent. Die naheliegende Konsequenz: KI dorthin, wo der Payoff am größten ist. Nach oben. Mich interessiert die umgekehrte Frage: Was passiert, wenn wir die Bedingungen, unter denen Leader diesen Payoff erzielen, auf die gesamte Organisation üb