Agenten als Mitarbeiter. Und wer nennt ihren Wert?
44 Prozent der CEOs können die Rendite ihrer KI nicht belegen, und mehr als die Hälfte will trotzdem Agenten als Mitarbeiter einstellen. Das ist kein Messproblem, sondern die Rechnung für Bereiche, die ihren eigenen Wert nie genannt haben.
Gartner hat 203 CEOs und Vorstände befragt, im April und Mai dieses Jahres. 44 Prozent können die finanzielle Rendite ihrer KI nicht belegen. 63 Prozent nennen das radikale Redesign des Betriebsmodells als wichtigsten Hebel, um das zu ändern. 52 Prozent wollen KI-Agenten als Mitarbeiter einsetzen.
Drei Zahlen, eine Reihenfolge. Erst die Rendite, die keiner zeigen kann. Dann der Umbau, der sie bringen soll. Dann die Agenten, die eingestellt werden, bevor der Umbau steht.
Die CIOs liefern die vierte Zahl. Von 2.002 befragten Technologiechefs haben 4 Prozent einen Plan, wie Rollen in einer Belegschaft aus Menschen und Agenten geschnitten werden. 58 Prozent spüren wachsenden Druck, aus den bisherigen KI-Investitionen Kosten herauszuholen.
Im Mittelstand kommt das als Auftrag an. YouGov hat im Oktober für Alibaba.com und den Handelsverband bevh Unternehmen ab zehn Beschäftigten befragt: Mehr als die Hälfte erwartet, mit Agenten mindestens zehn Prozent der Routineaufgaben einzusparen. Beim Bereichsleiter lautet der Satz dann: Agenten rein, Kosten runter, bis Jahresende.
Das Vokabular verrät die Rechnung
Lies die Gartner-Meldung noch einmal auf ihre Verben. Agenten werden eingestellt. Kapital wird freigesetzt. Das Betriebsmodell wird restrukturiert. Das ist das Vokabular der Kostenrechnung, und es hat eine eingebaute Annahme: Eine Einheit ist das, was sie kostet.
Genau deshalb können 44 Prozent die Rendite nicht belegen. Nicht, weil das Controlling schlecht rechnet. Sondern weil es nur eine Seite der Rechnung gibt. Was ein Bereich kostet, steht in jeder Kostenstelle auf den Cent. Was er dem Unternehmen wert ist, steht nirgends. Der Bereich hat es nie gesagt. Niemand hat ihn gefragt.
Wer in einen Bereich, der seinen Wert nicht nennen kann, einen Agenten einstellt, bekommt keinen Wert dazu. Er bekommt eine zweite Kostenposition, deren Rendite er ebenfalls nicht belegen kann. Die 44 Prozent sind kein Messproblem. Sie sind das Ergebnis einer Organisation, die aus Cost Centern besteht.
Cost Center, Profit Center, Value Center
Cost Center und Profit Center sagen nur eines: ob eine Einheit Geld kostet oder zur Ergebniszeile beiträgt. Beides sagt nichts darüber, was die Einheit für das Unternehmen leistet. Ein Profit Center, das seinen Gewinn aus den Kosten anderer Bereiche zieht, hat keinen Wert geschaffen, nur verschoben.
Ich habe Shared Services gebaut, bei Procter & Gamble, über Jahre. Das war die letzte große Welle, in der Arbeit aus den Abteilungen herausgelöst und woanders hingegeben wurde. P&G gehörte zu den Ersten, und die Organisation war von Anfang wie ein Business Unit gebaut, nicht als Cost Center. Das Motto hieß: Running services as a business. Die Einheit kannte ihren Wert, nannte ihn selbst und stand dafür ein. Nur deshalb ist eine radikale Umstrukturierung gelungen: weil es keine Cost-Center-Mentalität gab. Der Umkehrschluss gilt ebenso: Eine Einheit, die nur als Kosten geführt wird, wird als Kosten behandelt. Die Menschen darin auch.
Ein Value Center macht den Unterschied zwischen Kosten und Profit nicht. Es ist eine Einheit, deren Wert für das Unternehmen beziffert werden kann und die diesen Wert selbst artikuliert. Nicht das Controlling sagt, was der Bereich wert ist. Der Bereich sagt es, in der Sprache des Ergebnisses, und steht dafür ein.
Das gilt für jede Einheit, Mensch oder Maschine. Erst wenn der Bereich seinen Wert nennen kann, lässt sich sagen, was ein Agent darin beiträgt. Vorher ist jeder Agent ein Mitarbeiter ohne Stellenbeschreibung an einem Tisch, an dem niemand weiß, wofür die Runde da ist.
Wer seinen Wert nicht nennen kann, sitzt nicht am Tisch. Wer nur die Kosten anderer als eigenen Profit ausweist, auch nicht.
Die Reihenfolge, die Gartner umdreht
Die 63 Prozent haben recht: Ohne Redesign des Betriebsmodells gibt es keine Rendite. Aber das Redesign beginnt nicht bei der Frage, welche Aufgaben an Agenten gehen. Es beginnt bei der Frage, welchen Wert jede Einheit liefert und wer ihn ausspricht. Agenten in eine Organisation einzustellen, die diese Frage nicht beantwortet hat, ist der Umbau in der falschen Reihenfolge: erst der Mitarbeiter, dann die Stelle.
Die 4 Prozent der CIOs mit einem Rollenplan zeigen, wie wenige damit angefangen haben. Wer einen hat, gehört laut Gartner 2,4-mal so häufig zu den Unternehmen, deren CEO einen Wert aus KI meldet. Die 58 Prozent unter Kostendruck zeigen, was ohne Plan passiert: Der Druck wandert nach unten, bis er bei dem ankommt, der den Bereich führt.
Was ein Bereich mit seinem bezifferten Wert dann tut, ob er wächst, umbaut oder Arbeit abgibt, entscheidet er selbst. Das ist nicht der Punkt. Der Punkt ist, dass er ohne diese Zahl nichts entscheidet, sondern nur ausgeführt bekommt.
Die erste Einheit bist du
Wenn der Auftrag "Agenten rein, Kosten runter" auf deinem Tisch liegt, ist die erste Einheit, die ihren Wert nennen muss, nicht dein Bereich. Es bist du.
Was ist dein Bereich dem Unternehmen wert, in einem Satz, in der Sprache dessen, der das Budget freigibt? Nicht, was er kostet. Nicht, wie viele Leute er hat. Was er liefert, und was fehlen würde, wenn er es nicht täte.
Wer diesen Satz nicht hat, kann ihn für keinen Agenten formulieren und für keinen Mitarbeiter verteidigen. Er wird die Agenten einstellen, die Zahl liefern und im nächsten Jahr erklären müssen, warum die Rendite nicht zu belegen ist. Wer den Satz hat, führt das Gespräch über Agenten von der anderen Seite: nicht als Kostenstelle, die kleiner werden soll, sondern als Einheit, die weiß, was sie wert ist und was sie mit Agenten mehr wert wird.
Das ist Selbstführung, bevor es Organisationsdesign ist. Niemand nennt deinen Wert für dich.
Ob du diesen Satz heute sagen kannst, ist die erste Frage. Nicht an deinen Bereich. An dich. Dort beginnt deine Repositionierung.